文 / 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石商学院首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员

  本文为施炜博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的分享，文章仅代表作者本人观点

  我最近出了一本新书《超越内卷》，书的副标题是“大周期下的企业战略选择”。今天大会的主题也是“大周期”，所以，我们先来看看什么是大周期。

  我把这个“大周期”定义为“五个动态变量的叠加”，即五重周期叠加成一个大周期。第一，新的技术长波和产业革命；第二，全球供应链的重组以及地理政治学的变化；第三，中国经济稳步的增长方式变化；第四，互联网的发展；第五，全球现代化进程——我把社会、文化、政治等变量的冲突放到了现代化演进的背景下。

  未来很长一段时间内，时代变化的根本因素是新的技术长波和产业革命。技术长波又称康波，是苏联经济学家康德拉季耶夫1925年提出的。长波周期一般是60年左右。工业革命以来，现在到了第四次长波——大致上可分为动力革命、电气革命、互联网革命，以及现在的人工智能革命。现在，人们确信一个新的时代已经拉开了帷幕——

  1．人工智能将极大地改变我们的生产和生活。在生产方面，如制造、交通、运输等等，未来一定是无人化的、智能化的。而在生活方面也会有更多的无人化、智能化场景。总体来说，机器人替代人力，目前刚刚开始。

  2．新技术、新物种、新场景层出不穷。这对于创业者来说就是机会。能这样说，新的一轮财富创造机会已经展现在我们面前。

  在这样的时代背景下，企业战略的主题就必须是“与技术长波、产业革命共舞”。不汇入技术潮流，作壁上观，势必没有未来。但如何共舞呢？我提几个方向。

  第一，更换赛道。对于许多处于传统行业的企业来说，如果不果断更换赛道，可能就会在内卷的路上一直走下去而没有未来。至于更换到哪个赛道，以及如何更换赛道，不同的企业有不同的战略处境和不同的资源条件，因此有不同的选择和路径。

  第二，在新的赛道上找到空间和位置。赛道是一个生态，处于其中的企业都需要在生态里寻找自我的位置——如果是大公司能够在产业生态上找到较大的生态位，小公司能够发现较小的生态位。换个角度看，有的大企业是产业生态的组织者和标准制定者；而更多小的企业只能“被生态”。

  在技术长波和产业革命时代，三重曲线共振的企业才是最优秀的企业。第一条曲线是技术曲线，其本身有一个生成、发展的过程。第二条曲线是产业曲线，它和技术曲线密不可分，可以将其理解为技术曲线的外溢。第三条曲线是企业曲线。产业机会到来之后，企业正好处在合适的成长阶段（上升期），有足够的资源和能力，把握机会，这样就可能在新的技术长波背景和产业背景下开出绚丽的花朵。

  我不久前参观了杭州一家脑机对接的科技公司。从技术曲线年代就有人写出第一篇关于脑机对接的文章，到了五六十年代，脑机对接的原理基本已被揭示出来，而线年之后。那么，作为一个企业，何时介入？需跟随技术曲线和产业曲线，在合适的时点参与和尝试，在合适的时点扩充、增强能力，进行资源的加强，这样就能大大的提升成功的可能。

  以中际旭创为例。中际和旭创原本是两家企业。旭创创立于2008年，是留学生创办的光通信高科技企业，2017年被中际收购（也能够理解为旭创借中际装备的壳上市）。2024年之前若干年都属于投入期，但在治理机制上、在资源上已经准备好条件了。这两年正好随着英伟达芯片及算力产业的发展，产品从200G、400G、800G到1.6T……，快速迭代，步步领先，2025年第三季度净利润达到70亿元。与中际旭创类似的还有PCB领域的领先企业胜宏科技，它原来并不属于PCB的第一阵营，但和英伟达合作之后，占得先机，成为了与算力相关的PCB领头企业。

  时代变化对每个企业都提出了战略节奏问题。越是到了新的技术长波开启的时候，三重曲线的叠加越是成为企业成功的决定性因素。中际旭创等企业在10多年的时间内，如何从创业企业变成全球细分产业领域的领导者，值得研究借鉴。

  现在一些出口型企业非常苦恼，本来国际分工很清楚——简单说，市场在美国、制造在中国。但在这样的分工下，一些发达国家感觉到在竞争中处于下风，因为中国制造不可能永远停留在来料加工、OEM或者劳动密集型的低端地位，必然会一直在升级，而升级之后就必然会对欧美成熟企业构成替代。这样一个时间段一些发达国家就开始反国际化了。因此，以前的国际大循环，现在及未来可能要变成多个区域性小循环了。

  以顾家家居为例。本来沙发在国内浙江等地生产，一年出口约90亿元。现在没有办法，在美国关税壁垒政策影响下，不得不去墨西哥开办工厂。但墨西哥配套条件差，总的生产所带来的成本比美国低一点，但比国内高得多，导致工厂长时间都不能盈利。但好在他们更早的时候在越南设了厂，面向海外市场供货，效果不错。在这样的背景下，国际阵营肯定要重组，国家之间的竞合关系变得更复杂，国际贸易壁垒也有增无减，全球关系走向不确定。面对这样的局面，企业的战略主题是：全球安置价值链。

  第一，全球企业属性。从现在开始，对中国企业来说，不能将出海简单说成一个国际化战略，而是要作出全球化企业的定位——研发放在哪里？生产放在哪里？销售放在哪里？需在全世界内作出合理安排。中国也有企业成功走向全球市场，例如海信彩电、TCL彩电。对美国的消费者来说，TCL彩电已经是一个全球品牌。

  第二，国内模式海外移植。中国走向推进全球化战略的时候，国内的一些成功经营模式可以移植。2025年1月份在印度尼西亚雅加达时，我们和极兔物流印尼的负责人交流，他们在印尼就移植了顺丰模式，当然根据当地的风土人情做了一些变化。传音、小米等企业在开拓海外市场的时候，也借鉴、移植了深度分销、决胜终端等国内模式。

  第三，全球多维比较优势下的价值链空间布局。所谓多维比较优势，是指多个角度的立体比较优势，而不是仅仅某个角度。包括贴近客户、人力资源、物料配套、要素成本等。只有经过多维比较优势分析，才能得出结论——研发放哪儿、销售放哪儿、生产放哪儿。近年来，浙江一些汽车配件企业，为了进入欧洲市场，综合比较多个角度，把工厂设在罗纳尼亚、匈牙利等国家。

  第四，扎根模式。在新的全球化战略下，扎根模式是较为贴切的，也就是把经营模式、供应链以及组织等都扎下去，在海外市场上开花结果。

  扎根模式涉及在当地设立机构和人员配置。经常有人问我，要国际化，应该派什么人去？有两种不同的选择：（1）当地化——不从国内派人，就找本地的员工；（2）坚持派年轻学生出去，形成核心团队之后再找外籍员工。

  案例一：润丰股份。润丰股份是一家农药企业。2000年之后，全球的农药原料药基本转移到中国，中国的原料药占全球的份额达到70%以上。原料药毛利很低，润丰想在产业链上往前走一步，去做制剂，即终端产品，直接面向农户以及农场。为了在全球实现这一个模式，这家企业在全球主要农业国家进行品种登记，设立制剂工厂，开发经销商，甚至直达客户。润丰股份多年坚持这种扎根型战略，已有数以千计的年轻人被派到海外。

  案例二：立讯精密。这是一家中国电子加工公司，其产品有几条链：一是连接器；二是光学模组；三是声学模组；四是做手机等产品的整机组装和汽车制造装备等别的产品。立讯精密的主要客户是苹果，为了顺应全球供应链重组，更好地服务客户，近年来部分产能在全世界内做了布局，形成了全球制造体系。

  目前中国经济稳步的增长进入新阶段。总的来说，工业化、城市化进入了中后期，人口老龄化正在加剧。因此，除了外贸出口外，投资需求和消费需求都受到不同程度的制约。而经济结构的调整、新旧功能转换正在进行。

  从国内消费品需求角度看，可以用三个概念来形容：（1）存量。市场增量的红利消失。（2）细化。即市场越来越细分：人群多、场景多、人身上的标签多。今天的演讲嘉宾、阿里的高院长说以前对客户分类，只有几个、几十个标签，比如性别、老少等；现在的标签有几千个，甚至上万个。这一方面是因社会结构的复杂化、不同群体的差异加大，另一方面是因为AI和数据为我们理解、识别细分提供了技术条件和依据。（3）漂移。即需求从原来的状态转变为另外的状态。它不是线性的原有路径上的升级，而是需求的断裂或变化。这种漂移主要发生在90后、00后人群中。我们很难想象泡泡玛特会有那么多年轻人去购买。我有次参观一个潮玩展览，说老实线后，我基本上没什么感觉，但小孩们却玩得很好。就像一句歌词写的那样——时代的列车不会为谁而停下。或许自己已经不在车上了。

  从国内工业品市场来看，呈现几个特点：（1）传统产业产能过剩，过剩就需要产业整合；（2）进口替代、自主可控产业进步迅速；（3）部分参与全球分工的高科技产业已然崛起。

  基于这样的背景，企业的战略主题是：以创新超越内卷，以极致价值赢得优势。总的逻辑是新技术和新需求的互动：一方面，发现新的需求，发现新的场景，用新的技术来满足新需求；另一方面，新技术催生新功能，它们被应用到新场景，由此产生新需求。新技术、新需求相互作用机制，体现在战略动作上就是“技术、营销双驱动”。“双驱动”既意味着双轮并行，也代表着彼此融合。最终目的是实现产品客户双升级。

  需要特别指出的是，在存量市场环境下，聚焦战略比以往更重要。通过聚焦——聚焦细分客户或人群，聚焦细分场景，聚焦主要品种，形成专业化优势，达到极致价值，这是超越内卷的重要途径。

  案例一：BeBeBus。高端母婴产品品牌。定位于高端用户。在与顾客的交往中，高端的顾客不断提出新的需求，企业不断用新技术、新结构、新工艺满足这些新的需求。在这样的循环中，BeBeBus在创立后很短的几年时间内，在香港上市。这就是新的需求，诱发新的技术。

  案例二：杰克缝纫机。这是全球缝纫机冠军企业。这两年它有一个火爆的产品叫“快反王”，意即快速反应，适合服装企业多品种、小批量、多频次加工的需求。多品种意味着面料不一样，通常情况下就要换缝纫机的针和线，但杰克“快反王”缝纫机通过技术创新，不换针不换线就能加工十几种不同的面料。这是典型的新需求对新技术的牵引。

  案例三：强脑科技。这是一家具身机器人企业。它运用人工智能的脑机对接技术，不断拓展应用场景。目前的刚需是残疾人使用的智能手和腿关节。这给失去手、腿的残疾人带来了福音。这是通过新技术来激发和满足需求。

  案例四：奥马冰箱。这是广东中山市的一家上市公司，现在被TCL收购了。产品主要出口海外，具有极致的成本和性价比优势。这家企业的商业模式很简单，以OEM为主，全球许多著名品牌都是它的客户。在最卷的家电制造领域，它2025年上半年的净利润就达到10多个亿。其成功的主要经验是“专业化+极简管理”。公司领导小组成员分别是研产销等领域的专家，通过师徒关系和项目式运作，实现高效率运营。

  互联网的发展对企业的效应主要是对商业模式塑形——重新塑造商业模式的形态、功能和结构。互联网遭遇了人工智能，有哪些新的特点呢？

  第二，媒体通路一体化，认知交易关系一体化。比如抖音直播，既宣传品牌，同时也销售产品，由此形成新的交易法则：认知交易关系一体化。包括时间意义上的一体化、空间意义上的一体化，以及动作叠加意义上的一体化。

  第三，“分布式供应链+分布式通路链”瓦解规模经济。分布式供应链是指无数的小工厂构成范围广阔、弹性极大的供应体系；分布式通路则是指无数个“达人”。这种全社会的生产、流通组织方式在某些特定的程度上瓦解了工业革命以来长期存在的规模经济。每个产品品类的价值链都很窄、很小，但是蚂蚁雄兵，累积起来是很大的力量。当然，这为中小企业的生存、成长创造了条件，但大企业建立规模优势的难度加大了。

  第四，传播环境具有瞬时效应和网络效应：来得快，去得快；影响广泛，冲击力强。

  在这种状况下，企业的营销模式只能是以流量为中心，以私域顾客资源为归宿，在3个空间里立体连接。我若干年前写过一篇有关营销创新的立体连接的文章，如今已成为现实。3个空间分别是线上互联网空间、线下物理空间以及中间的“社群空间”——最大的社群平台是微信。连接则意指接触、沟通以及互动。

  案例一：德施曼。德施曼是智能锁品牌，行业里率先在抖音上推广和销售高端产品，取得很大成功。他们的理念是“择高而立”。并且由自己的高管进行直播，既专业讲解产品，也能即时销售。目前德施曼也在发展线下连锁网络。

  案例二：高梵。高梵羽绒服，瞄准都市年轻顾客，选择高档鹅绒，用“黑金”作为创意概念，设计风格独特，销售以线上为主，在短短几年时间里成为时尚高端羽绒服的象征。

  案例三：源氏木语。这个品牌国内零售大概已超越200亿了。经营的产品是中国人天然亲近的木质家具。经营销售的方式是线上积累流量和交易，同时构建线验场景，形成线上、线下流量相互增强机制。

  上面这些在“卷”的时代背景下快速成长的企业和品牌，它们的成功方式使原来擅长线下经营的传统企业目瞪口呆。

  从全球范围来看，现代化还在路上：前现代化的国家和地区想迈进现代化；已确定进入现代化的国家和地区有不同的发展路径，而某些后现代化国家和地区可能还要逆向返回现代化。某些进入后现代化阶段的人们，由于受福利社会以及某些社会思潮的影响，似乎失去了创造财富、创新生产力的动力，在未来的产业竞争中很可能处于下风。

  在这种背景下，企业的战略主题是：适应不一样的市场，参与全球现代化进程。未来中国企业一个很大的产业机会是：对一些工业化进程中的国家进行产业赋能。这是中国企业助力人类共同体进步的路径。